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美特斯·邦威不走尋常路,前路怎么走?

2019-10-12 13:17:17   來源: 資訊總覽 編輯 / 菀晶銘
摘要

編者按/ 2019年8月底,美特斯·邦威(以下亦可簡稱“公司”)公布了2019年上半年財報:上半年營收27.99億元,比上年同期下降31.47%,虧損1.38億元,凈利潤暴跌359.61%。而2018年全年,公司卻還勁收76.77億元,比2017年增長18.62%,凈利潤也達到了4036.16萬元。......

編者按/ 2019年8月底,美特斯·邦威(以下亦可簡稱“公司”)公布了2019年上半年財報:上半年營收27.99億元,比上年同期下降31.47%,虧損1.38億元,凈利潤暴跌359.61%。而2018年全年,公司卻還勁收76.77億元,比2017年增長18.62%,凈利潤也達到了4036.16萬元。這樣的業績雖然無法與2011年巔峰時期的業績相比,但也是最近幾年來的最佳業績。

短短的半年多時間,美特斯·邦威的業績就像坐著過山車一樣沖向谷底。對于這樣的業績,財報中解釋為“公司調整渠道結構,主動關閉低效直營門店”以及“上半年商品貨期影響了春夏新品上市節奏,導致商品短期內未能及時滿足市場需求”。

2011年是美特斯·邦威的巔峰之年,當年的營業收入達到了99.45億元,凈利12.06億元。但是從2012年開始,公司卻像得了慢性病一樣,一路高開低走,2012年營收95.09億元,同比下滑4%,凈利潤則下降30%,首次出現業績倒退的現象。此后的4年,營業收入也是年年下滑,2015年營收僅為62.95億元,虧損4.32億元。總結起來可以看出,從2012年到2019年這七八年時間,美特斯·邦威做了各種的努力,但是業績卻始終徘徊起伏,2017年的營收依然徘徊在65億元上下,虧損嚴重。

對于美特斯·邦威這樣一個著名的國民品牌,很多“80后”心目中的青春快時尚品牌,為什么一下子就失去了光芒,并且一蹶不振?

品牌

周杰倫成就了美特斯·邦威的品牌

起著一個洋名的美特斯·邦威卻是一個不折不扣的本土品牌。

1995年,只有初中學歷、裁縫出身的周成建在溫州開了第一家專賣店,創立了美特斯·邦威服飾有限公司。和當年的很多城市休閑服裝品牌一樣,美特斯·邦威的目標消費者定位于16~25歲的城市年輕人群。為了公司更好的發展,1998年以后開始逐步把經營管理中心、研發中心從溫州轉移到上海。

上個世紀90年代后期,正是中國休閑服裝品牌大量崛起的時候,國內出現了一批大眾休閑品牌。因為在營銷上舍得投入,總是大手筆做品牌,從而讓美特斯·邦威從當年眾多的城市休閑服裝品牌中脫穎而出。相比其他大眾休閑服裝品牌,美特斯·邦威是最舍得砸錢做品牌的,尤其在選擇品牌代言人方面總是花巨資選擇當年最熱門的明星擔任代言人。2000年聘請國內的花兒樂隊擔任自己的第一任形象代言人,2001年又邀請當時正當紅的郭富城擔任新一任的形象代言人,從此以后,開始躋身國內一線大眾休閑服裝品牌。

2000年以后,周杰倫開始在華語樂壇快速崛起,成為“80后”最喜歡的新一代華語天王。美特斯·邦威抓住這個時機,2003年周杰倫成為公司第三任形象代言人,并順勢推出“不走尋常路”的廣告語,當年周杰倫個性化的形象配合這句廣告語,讓美特斯·邦威“名聲大噪”,成為“80后”心目中最具有個性的休閑服飾品牌。

周杰倫和美特斯·邦威這一牽手就是十年,此后這十年,隨著周杰倫在歌壇地位的如日中天,美特斯·邦威也迅速成為國內休閑服飾的領導品牌,2008年,正式在國內主板上市,次年市值高達389億元;上市之后業績持續走高,2011年創出近百億元的巔峰業績。

“美特斯·邦威率先發現了新生代的消費力量。以往服飾品牌更多的是按照職業類型、收入和教育這些指標來劃分受眾類型,在當時率先看到了‘80后’的崛起,將自己的目標受眾集中在80后的年輕群體,抓住了年輕人市場,這是很有戰略眼光的做法。”營銷專家、志起未來營銷咨詢集團董事長李志起認為美特斯·邦威當初的成功離不開品牌定位的成功。

事實上,周杰倫的影響力不僅僅體現在品牌的號召力上,在銷售轉化上也具有很強的能力,用今天的話說就是帶貨能力強大。尤其是對于三四線城市甚至低線的小鎮青年,都是看著周杰倫的廣告長大的一代,穿著美特斯·邦威的服裝變成了一種時尚。

2007年公司再接再厲,又分別簽約了當紅的張韶涵和潘瑋柏,以他們更年輕更時尚的形象成為校園系列的代言人。此后幾年,繼續簽約喬任梁、林志玲、Angelababy(楊穎)等當紅明星,分別代言不同系列的產品。

雖然不斷簽約新的代言人,但周杰倫始終都是美特斯·邦威最重要的代言人,直到2017年雙方才正式結束長達15年之久的合作關系。可以說,代言美特斯·邦威是周杰倫眾多代言中最成功的案例之一。當然更重要的是,周杰倫成就了美特斯·邦威的品牌,成就了美特斯·邦威的黃金十年,見證了美特斯·邦威的成功上市,也見證了其巔峰時期的百億業績。

過氣

“90后”認為品牌守舊過氣

當年很火的一部偶像劇《一起來看流行雨》讓美特斯·邦威再次引起關注,但卻無法延續過去的輝煌。

2009年一部國產偶像劇《一起來看流星雨》也堪稱國產偶像劇的鼻祖,其火爆程度雖然無法和臺灣偶像劇《流星花園》相比,但是這部電視劇也捧紅了一批國內偶像明星,例如張翰、鄭爽、俞灝明等。在這部電視劇中,美特斯·邦威的植入成為坊間關注的話題。在劇情中富二代端木帶著楚雨蕁來到最大的購物中心逛街,結果就是來到了贊助商美特斯·邦威的店里,結果端木為楚雨蕁買了好幾件美特斯·邦威的衣服,而楚雨蕁非常開心。

但是,作為贊助商,美特斯·邦威選擇《一起來看流星雨》做植入顯然是一個錯誤。公司的品牌定位和《一起來看流星雨》的劇情并不搭,為了植入品牌和產品,生硬地將品牌信息植入劇情當中,成為網上被吐槽的對象。公司的初心是希望借助這部青春偶像劇拉近與目標受眾的距離,提升品牌的時尚、個性的調性,但是過于生硬的植入反而傷害了品牌。

在品牌戰略專家李文剛看來,美特斯·邦威在品牌營銷上的成功離不開與周杰倫的合作,用周杰倫訴求“不走尋常路”,完美地詮釋了周杰倫的個性化音樂風格,與周杰倫的深度捆綁也讓這種感覺嫁接到品牌調性中,同時公司也享受到了這種品牌上的成功。然而,周杰倫也會老去,隨著周杰倫娶妻生女,逐漸不再推出新的專輯,周杰倫的黃金時代也逐漸結束;而粉絲卻在不斷成長,從青蔥少年成長為中年人,他們逐漸放棄了美特斯·邦威品牌。

從2010年開始,“90后”逐漸成為休閑服飾的主流消費群,這時的美特斯·邦威卻突然“啞火”,雖然依然主張“不走尋常路”,依然用周杰倫代言,但對于一個休閑服飾品牌而言,這種一成不變的品牌主張已經很難打動新一代的消費群體了。

李文剛認為,以快消品為代表的行業都會面對受眾群成長的問題,大約每十年就會更迭一代人,品牌當初獲得成功,就是清晰地鎖定“80后”的消費群,以16~25歲的學生群體和初入職場的年輕人為主。然而,十年后,這個群體都已經步入30歲,就會逐漸拋棄曾經喜愛的老品牌。當“90后”崛起,逐漸成為主流消費人群后,品牌卻沒有完成新的轉型。

如何與“90后”溝通?公司也做了很多嘗試和轉型,尤其是在網絡營銷上做了很多嘗試。2014年,公司以5000萬元拿下首季《奇葩說》的冠名。之所以選擇這樣一部網絡自制綜藝節目冠名,也是看重《奇葩說》在年輕人當中的影響力和關注度。2015年4月,推出移動電商平臺“有范”APP,將它定位成“都市運動型人的購物方式”,隨后“有范”繼續冠名《奇葩說》的第二季和第三季。

但是從實際的效果看,無論是重金冠名《奇葩說》,還是推出移動電商平臺“有范”,都不算是成功的探索。冠名《奇葩說》并不沒有給“有范”帶來多少流量,用戶轉化率很低,APP下載量僅有20萬。而電商平臺“有范”也沒有給公司帶來多少銷售業績,反而是投入巨大虧損巨大,2017年8月31日,公司下線了“有范”,電商戰略以失敗告終,而之前也結束了與《奇葩說》的合作,三年的冠名投入數億元,卻沒有達到預期的目標。

渠道

渠道艱難轉型之路

除了在品牌營銷上的給力,美特斯·邦威能夠成為國內一線大眾休閑品牌,也離不開其渠道戰略,沒有渠道上的成功,就沒有在城市里無處不在的專賣店。在公司業績最好的2011年和2012年前后,其專賣店的數量在全國突破5000家。

美特斯·邦威的早期經營策略上最大的一個亮點就是虛擬經營,也就是說其生產和銷售都采用“外包”策略,自己不建設廠房,生產全部外包出去,自己只負責設計和品牌營銷;而在渠道方面則是以特許加盟為主,直營店數量比較少。虛擬經營的戰略在最初十年確實獲得了成功,原因是大大降低了企業初期的渠道開拓成本。

在強力的廣告攻勢下,公司迅速在國內開店,從一線到三四線城市的核心商圈,幾乎遍布著美特斯·邦威的專賣店,可以說無處不在,2012年門店數量達到巔峰時期的5220家。

“在品牌運營上,本土的大眾休閑品牌普遍在品牌刷新和持續的經營上投入不夠,往往是長期投入一波高密度廣告后,就很少再持續地進行品牌塑造了,更多的依靠終端店來支撐其品牌形象。”服裝品牌專家、安杰智揚營銷咨詢公司創始人安杰表示。

然而這種模式并不能一勞永逸。一旦市場環境發生改變,虛擬經營就會成為雙刃劍。

美特斯·邦威的危機大概出現在2012年,和國內服裝行業一樣,這一年集體陷入低迷。經歷了持續十年的繁榮之后,整個行業陷入了庫存巨大、產大于銷的惡性循環當中。和其他服裝企業一樣,公司也不得不面對持續的去庫存的狀況。在銷售業績高漲的表面繁榮之下,2012年初,美特斯·邦威的庫存已經高達25億元,其中絕大多數都是過季商品。

為了消化庫存,公司將庫存的產品拿到自己的折扣店去銷售,同時也在增加開設折扣店的力度,2012年為了消化庫存就開設了300家折扣店,成為以后長期消化庫存的主要渠道。此外,采取新品打折,將新品和過季商品混合在一起的方式做促銷。第三,就是開發網上渠道,互聯網也成為企業傾銷過季商品的平臺,2010年美特斯·邦威成立自己的邦購網,同時還入駐淘寶、京東商城等電商平臺,2015年又推出移動電商“有范” APP。

從2012年開始,美特斯·邦威業績持續低迷,營收一直在60多億元左右徘徊。渠道方面,一邊是大力去庫存,一邊是大量的關店。5年來先后關閉了上海淮海路旗艦店、北京前門大街店,2014年初,美特斯·邦威旗下的ME&CITY門店在王府井(14.480, 0.01, 0.07%)關門;而王府井步行街的美特斯·邦威旗艦店也在同年關門收場。據不完全統計,從2012年到2016年的5年間,美特斯·邦威先后關閉了1500多家門店,門店總數量銳減到3700多家店。

2013年,美特斯·邦威又計劃啟動O2O戰略,關閉了一些加盟店,增加了1000家直營店。構建情景式購物,引入“一城一文化,一店一故事”理念,在直營店里增加文化體驗的內容,比如喝茶、看書之類。但是運營兩年之后,體驗店的成效不大,引流效果不佳,最后以失敗告終。

分析

產品難以吸引當今審美?

必須承認,2010年以后,隨著移動互聯網的普及,消費者關注的維度更廣,接觸的產品更多,大眾化的審美方式逐漸瓦解,更趨于個性化。

但是美特斯·邦威顯然并沒有意識到這一點,以為換一個更年輕的代言人就可以吸引新一代的年輕消費者,事實上也這么做了,比如請當今的流量小生李易峰為品牌代言,但是效果卻不盡如人意。此外,產品設計也沒有獲得新一代消費者的青睞。

2010年以后,消費者接觸了更多的國際快時尚品牌和更新的產品設計理念,購買方式更青睞電商平臺。而國際快時尚品牌有更多的SKU、更快的新品推出節奏、更低的價格,這些都是國內大眾休閑品牌無法做到的。

相比之下,以美特斯·邦威為代表的本土大眾休閑品牌則產品設計能力不足,設計無差異化,缺乏個性。產品同質化問題已經嚴重影響中國服裝品牌的發展。隨著消費者消費能力的成長,消費者會毫不猶豫地拋棄這些低端產品的消費。

事實上,公司也想成為中國的ZARA,但是ZARA模式國內企業很難復制。首先,ZARA上線一款新的產品,從設計、制版、生產到擺上銷售終端,僅僅需要15天時間,而公司最少需要70天甚至3個月時間。其次,由于公司的渠道以特許加盟為主,缺乏掌控力,渠道反應的滯后也很難讓其成為中國的快時尚品牌。

2008年公司推出全新的品牌ME&CITY,從內到外復制了ZARA的門店。但與國際快時尚品牌不同的是,中國的“快時尚”長于生產和渠道開拓,在產品設計和品牌方面卻是軟肋,一心想成為中國ZARA的ME&CITY,只能看到價格比美特斯·邦威主品牌高,其他方面的優勢卻顯乏力,推出幾年后還是處于虧損狀態。

直到最近幾年,公司才開始在產品設計上大刀闊斧地進行變革,希望通過多風格裂變,走向極致的單風格品牌體驗的新發展模式。在公司風格化組合品牌NEWear、HYSTYL、Novachic中,每個風格對應不同消費者生活態度及生活場景,不同時尚內涵及更新速度,不同的城市級別和商圈業態。

安杰認為,休閑時尚類的服飾離不開“風格跑道”,追隨“風格跑道”非常重要。而早年的美特斯·邦威作為一個本土休閑品牌一直都是重營銷和渠道的,卻輕產品設計的品牌,產品設計缺乏個性和風格,往往流行什么就追隨和模仿什么,沒有自己相對固定和穩定的設計思路,因此,美特斯·邦威更像是一個渠道品牌,不是一個文化品牌,這樣的品牌就很容易被顛覆和取代。

從2016年開始,美特斯·邦威進行了品牌的全新升級,將原本的一個品牌劃分為5個風格,找了當下比較年輕的明星來拍攝畫報。這五個風格分別是NEWear、HYSTYL、Novachic、ASELF、MTEE。比如NEWear比較年輕,屬于學院休閑系,代言人是關曉彤和任嘉倫,配色比較舒服,拋棄了原來的鄉土氣息,有一種低調的設計感。Novachic,走的是職場風,沒有那么休閑,適合上班穿著的衣服,代言人是宋威龍和鐘楚曦。

“美特斯·邦威提出5條風格跑道,有潮牌的,有紳士的,有自然風的,有運動時裝的,能否做好,就要看對這5種風格能否跑的深刻,能否做出屬于自己的圖案密碼、色彩密碼和風格特征的產品。”安杰說。

觀察

跟上時代并不是

“流行什么就追隨什么”

2012年以前的美特斯·邦威可謂發展的順風順水。從品牌代言到廣告營銷,從渠道開拓到運營模式做的都很成功。然而,從2012年以后,美特斯·邦威依然如故,品牌營銷依然足夠高調,產品還是那個產品,卻已經四面楚歌,庫存積壓嚴重,門店銷售業績下滑,不斷關店去庫存,從開折扣店到網上開店,從推出新的品牌,到推出網絡電商的APP,盡管美特斯·邦威各種轉型和變革嘗試,可以說是比前十年更努力更靈活,但是收獲的卻是業績節節下滑,從盈利到虧損。

那么,是什么原因讓美特斯·邦威的生存越來越難?

首先,2010年以后的市場和環境發生了很大的改變,而美特斯·邦威固有的模式已經難以適應新的消費者和市場。2010年以后,國際快時尚品牌強勢入侵中國市場,開始全面蠶食本土大眾休閑品牌的市場,國際快時尚品牌憑借著低廉的價格、快速的款式更迭,以及向消費者提供緊跟時尚潮流服飾等優勢,搶占了中國本土服裝品牌的市場份額,同時伴隨國內的Shopping Mall、購物中心的崛起,實現了網點的快速擴張。

2012年以后,購物中心在全國的各級城市快速崛起,以優衣庫、H&M、ZARA為代表的國際快時尚品牌占據購物中心渠道,在購物中心大量開設大店,以超大的面積、多樣的SKU、平價的商品吸引了年輕消費群;而美特斯·邦威則錯過了購物中心渠道的拓展,依然以街店作為主渠道,而街鋪的迭代很頻繁,導致了美特斯·邦威渠道的萎縮。

事實上,當年作為中國服裝量販式巨頭的美特斯·邦威憑借著在品牌戰略上更大手筆的運作,在渠道上迅速迭代了“老三樣”的真維斯、班尼路和佐丹奴,很多“老三樣”的街鋪店迅速被美特斯·邦威取代。然而,十年后,品牌已顯老態的美特斯·邦威很多業績不佳的街鋪店則迅速地被其他新生代品牌取代,店鋪數量持續在萎縮。

當然,更為重要的是,以前美特斯·邦威缺乏設計風格,流行什么就跟隨什么的大眾化產品的路線難以適應新一代消費者的審美需求。為了重振品牌,美特斯·邦威也開始重視產品的設計風格,在不同品牌和產品上尋求不同的設計風格。這或許是一種正確的做法,但是能否獲得成功,還需要市場驗證。至少從最新的財報數據看,美特斯·邦威的各種轉型和嘗試并沒有取得理想的效果。


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